1. 建筑工程项目成本管理综述
 
1.1建筑工程的特点
建筑工程的生产是根据建设单位的需要，按照特定的设计要求，在指定的地
点进行建造的，其产品是属单个型的产品，而不是大宗型的“批量”产品，其特点可归纳为如下五方面：
1.1.1 建筑产品的唯一性
    建筑工程建设是一项特殊的生产活动，它有别于一般的工农业生产，具有周期长，消耗人力、物力、财力巨大，涉及的范围广，协作性强，建设地点固定，生产过程特殊性强，不能批量生产等特点。每一个建筑工程都是为了特殊的目的，在特殊的位置建造，并且在结构、造型、选用材料、内部处理、体积、面积、施工方法等方面与其他建筑工程有差别。由于以上差别，加上使用者对功能的不同要求，会最终导致建筑工程成本的唯一性。因此建筑工程的成本计量即不能像普通工业产品那样按照品种、规格成批计价，也不能由政府、地方或企业实现规定统一的价格，只能由施工企业根据现实情况计算。
1.1.2建筑生产的动态性
    建筑工程的施工周期是一个时间长、规模大、消耗多、造价高的生产投资活
动，必须按照规定的建设程序分阶段进行。由于材料、物力、施工时间、施工环
境都是事先不能够完全确定的，因此建筑工程的成本呈现动态性的特点。工程在
可行性研究、初步设计、工程招标、工程施工阶段计算的成本经常出现不一致，预算往往与实际支出出入很大，这就大大增加了建筑工程成本计算和管理的难度，也因此更要求对建筑工程实施科学严格的成本管理和控制方法。
1.1.3 受环境影响的区域性
    建筑工程涉及的范围巨大，成本支出既包括材料方面的物力支出，又包括员工工资等方面的人力支出，而物力成本又包括施工材料、施工工具、交通运输成本；人力成本也包括设计人员、施工人员、质量检验人员等的成本，建筑工程的成本还包括分包工程的成本，与外界环境发生业务所产生的成本等。加之施工周期长，施工周期不确定性高，建筑材料和人工成本不断变动，都导致建筑工程成本的计量复杂性高。
1.1.4 各工种、工序在相互协调上的综合性
    由于建筑产品体型庞大，需要多工种多工序密切配合，要求建设单位、设计
单位，施工及设备安装单位相互协调、严密计划、科学管理，只有这样才能更好
地完成建筑工程任务。
 
1.2建筑工程成本的概念
建筑工程成本是指以建筑工程作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一建筑工程项目在施工中所发生的全部费用的总和。它由人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、间接费组成。具体包括所消耗的主要材料，结构件及其它材料，调转材料的摊销费，施工机械的台班或租赁费，施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。建筑工程成本是建筑企业的主要产品成本，是以项目为单位以工程作为成本核算对象，在工程管理中，最终的目的是要使建筑项目达到低成本、高质量、短工期、高效益等目标，而其中建筑工程成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面反映建筑企业建筑工程管理工作的一个综合性指标。因此，建筑工程成本管理是工程项目管理的核心。
 
1.3建筑工程成本的分类
根据成本管理要求，施工项目成本可分为预算成本、计划成本和实际成本。
1.3.1 工程预算成本
工程预算成本是以施工图预算为依据按预算价格计算的成本。它反映了各地区建筑业的平均成本水平。预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本利评价实际成本的依据。
1.3.2 工程计划成本
计划成本是指在施工中采用技术组织措施和实现降低成本计划要求所确定的工程成本。计划成本是以施工定额为基础，井考虑降低成本要求和采用技术组织措施效果后编制的根据施工预算确定的工程成本。计划成本反映的是企业的成本水平，是建筑企业内部进行经济控制和考核工程活动经济效果的依据。
1.3.3 工程实际成本
实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项费用的总和。把实际成本与计划成本相比较，可揭示成本的节约和超支.考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果，反映工程盈亏情况。因此，计划成本和实际成本是友映施工企业成本水平的，它受企业本身的生产技术，施工条件及生产经营管理水平的制约。
以上各种成本计算既有联系，又有区别。预算成本反映建筑工程的预计支出，
实际成本反映建筑工程的实际支出。实际成本与预算成本比较，可以反映对社会
平均成本(或企业平均成本)的超支或节约，综合体现了建筑工程的经济效益；实际成本与计划成本的差额即是项目的实际成本降低额，实际成本降低额与计划成本的比值称为实际成本降低率；预算成本与计划成本的差额即是项目的计划成本降低额，计划成本降低额与预算成本的比值称为计划成本降低率。通过几种成本的相互比较，可看出成本计划的执行情况。
1.4 建筑工程项目成本管理的作用
   项目管理是现代企业管理的重要组成部分，然而成本管理又是项目管理的
重点。成本管理的作用主要表现为如下几个方面:
1.4.1 项目工程成本管理是工程项目成功的关键
成本管理是工程项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何工程项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何工程项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、·施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济利益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的；承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段，工程项目成本控制是确保将项目实际成本控制在工程项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于工程项目成本管理的范畴。
1.4.2 有利于对不确定性成本的管理和控制
导致工程项目成本不确定的原因，一是预测导致的不确定性。二是决策导致的不确定性。在项目启动到结束的全过程中，工程项目一直置于很多机构、组织的管理之下；受着国家政策、法规的强制作用以及一些具有鲜明个性的合同的制约；同时还直接面向金融市场、生产资料市场及劳动力市场，受到市场机制的制约；市场行情的灵活波动、管理机构之间责任的分割、交又，必然也带来项目成本的不确定性。
受到各种因素的影响，项目的总成本一般都包含三种成分。其一是确定性成本，它的数额大小以及发生与否都是确定的；其二是风险性成本，对此人们只知道它发生的概率，但不能肯定它是否一定会发生；另外还有一部分是完全不确定性成本，对它们既不知道其是否会发生，也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起，就构成了一个项目的总成本。
 由此可见，项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外，还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于某些不确定性成本，可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可预见费来加以弥补。但对于项目风险成本的管理，最根本的任务是首先要能识别一个项目中存在的各种风险并确定出相应的风险性本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费用在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制，从而实现整个项目的成本管理目标。
 实践证明，只有加强成本管理，工程项目才能获得成功。

1.5 建筑工程项目成本管理的主要内容
施工成本管理的任务主要有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
1.5.1 成本预测
    成本管理，要求项目通过制定科学的成本预测计划、环境调查，搜集整理成本预测资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本预测程序，借以科学地预见未来成本水平的发展趋势，充分挖掘项目内部潜力，制定出目标成本，然后在施工活动中，对成本指标加以有效的控制，克服盲目性，提高预见性，引导项目施工人员努力实现成本目标。
1.5.2 成本决策
 成本决策，是对企业未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，是施工项目成本管理水平高低的重要标志，是根据成本预测情况，由参与决策人员认真细致地分析研究，运用一定的专门方法，结合决策人员的经验和判断能力而作出的决策。项目施工活动错综复杂，所涉及的部门、单位、人员很多。为了顺利完成施工项目的建设任务，实现成本目标，这就需要参与决策的人员认真研究，选择最优的成本方案。
1.5.3 成本计划
成本计划是以施工项目生产计划和成本资料为基础，对计划期施工项目的成本水平所做的筹划，是施工项目制定的成本管理目标，是施工项目成本决策结果的延伸。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用成本水平，降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案。项目在具体确定计划指标时，应从实际出发，尚有余地，做到既能挖掘企业内部潜力，又能调动项目各级人员积极性。成本计划一经批准，其各项指标就可以作为成本控制、成本分析、成本检查的依据。
1.5.4 成本控制
成本控制是加强成本管理，实现成本计划的重要手段，是项目成本管理的中心步骤。科学、先进的成本计划，只有加强成本控制，才可以得以落实。项目必须狠抓成本控制，对影响项目成本的各种因素实行有效的控制，井采取有效的措施，随时发现和制止施工中发生的损失和浪费，严格审查各项费用是否符合标准，是否按照原计划在运行，井推广节约施工费用的先进技术，先进方法和先进工作经验，促使实现和超过预期的成本目标。
施工项目成本控制，应贯穿于施工项目。从招标、投标阶段开始，直到施工项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的核心功能，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。
1.5.5 成本核算
成本核算，是对施工项目所发生的施工费用支出和工程成本形成的核算。项目应当根据其工程施工的特点和施工经营管理的需要，正确组织施工费用核算和工程成本计算，要求项目会计核算人员严格遵守国家财经制度、税收法规、施工企业会计制度、会计准则，真实、准确和及时地进行成本核算，不断提高核算质量，为成本管理各环节提供必要的资料，便于成本预测，决策、计划、分析和检查工作的进行。
1.5.6 成本分析
成本分析，是对工程卖际成本进行分析、评价，为未来的成本管理工作和降低成本途径指明努力方向。对施工项目成本要经常地和定期地进行分析，分析工作要贯穿于施工项目成本管理的全过程，要认真分析成本升降的主观因素和客观因素、内部因素和外部因素，以及有利因素和不利因素，把成本计划执行情况的各项不利因素都揭示出来，以便抓住主要矛盾，采取有效措施，把成本管理水平提高一步。
1.5.7 成本考核
成本考核，是对成本计划执行情况的总结和评价，项目应根据国家的要求和成本管理的需要，建立和健全成本考核制度，定期地对项目成本计划完成情况进行考核、评比，把成本管理经济责任制和物资奖励结合起来，通过成本考核，做到全面完成施工项目各项经济指标，实行有奖有罚，奖罚分明，调动项目职工在各自的岗位上努力完成成本目标的积极性，为降低施工项目成本，提高经济效益，做出自己的贡献。
在项目成本管理中，以上七个过程形成了项目成本管理的循环，在项目成本形成之前，项目要进行成本预测，决策和计划，可以说是计划阶段产成本形成过程中，项目要进行核算和控制，即项目管理的执行阶段；在成本形成之后，企业要进行分析和考核，也可以说是成本的考核阶段
 
2 工程成本管理中存在的主要问题及影响因素
 
建筑工程项目成本的形成贯穿于项目全过程的各个发展阶段，包括决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工交付使用阶段，而施工阶段则是项目成本支出最多的阶段。根据目前我国实行项目管理的情况来看，建筑工程施工阶段成本管理还存在许多问题，突出表现在以下几个方面：
2.1 生产成本管理不规范，没有形成完善的成本管理体制。
任何管理活动，都应该建立完善的管理体制才能取得成效，在项目生产成本管理上，有的施工企业各部门没有明确成本责任控制制度，为生产成本管理工作埋下了隐患。一方面，对项目生产成本投入缺乏控制；另一方面，缺乏对生产成本的事后考核。
有些项目负责人往往认为自己的主要任务是保质量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一个部门、某一个人，却不知道其所适用的成本目标，不明白自己在成本管理中的作用。
2.2 工程项目质量成本管理容易被忽视。
目前，虽然我国的不少建筑施工企业都相继开展了质量成本管理，但是这些企业无论从开展的全面性还是从开展的深度上，都存在一定的差距。这些差距形成的主要缘故是施工企业的负责人缺乏对质量成本真正的正确的认识，对质量成本管理开展的意义理解得不够全面，因此，使负责人对质量成本管理的认识有所提高，是施工企业搞好质量成本管理工作的一项重要工作。
质量成本管理缺乏信息反馈系统，在之前项目发生的质量成本不能反映目前建设项目的质量成本，从信息上只能看出原始的质量成本数据，并不清楚质量成本发生的原因，缺乏对己完工程项目质量成本的分析和认识。当质量出现问题时，并不是找到质量责任人对其进行处罚，而是找出质量出现问题的真实原因，以便进行改进，避免同样的问题再次发生。而工程项目的建设是一个周期比较长的过程，很多企业在建设过程中分工并不明确，就导致了质量问题出现时找不到直接负责人，从而也找不到质量出现问题的真实原因，这样就不利于质量成本源的归集。
2.3工期成本管理被低估。
 工程的成本与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的。工程建设的直接成本(物料成本、人工成本等)与工期之间存在一定的对应关系。周期越短，因突击施工而增加的直接成本越多；相反，周期延长，突击施工的程度就会降低，工程直接成本也越低。间接成本包括管理费、贷款利息及其他随项目工期成正比的支付款项。在权衡工程工期和工程成本时，有一个容易被忽视的因素，就是利润损失。
建筑工程的成本目标是盈利，提前建成提前收益，工期推迟则造成利润损失。所以，利润损失并不是实际发生的支付款项，是工期超过最短期限后造成的收入减少。
2.4 资源消耗量及市场价格对成本的影响。
工程成本在耗用资源方面受两个因素的影响，其一是工程各项活动所消耗和
占用的资源数量，其二是工程各项活动所消耗与占用资源的价格。这表明工程的
成本管理必须要管理好整个工程消耗与占用资源的数量和所消耗与占用的资源价格这两个要素。在这两个要素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为通常资源消耗与占用数量是一个内部要素，是相对可控的；而所消耗与占用资源价格是一个外部要素，主要是由外部条件决定；所以是一个相对不可控因素。
 
3 桂花园工程项目成本管理分析
 
3.1 工程概况

分段工期节点   单项工程/项目	开工日期	土方开挖	基础底板	主楼±0.000结构完成	主体结构封顶	房屋工程完成（不含精装）	竣工验收合格
12号楼	2011.8.10	8.10-9.1	9.1-9.10	9.10-9.25	9.25-11.5	11.5-2012.3.15	2014.12.30
1、11号楼		8.10-9.15	9.15-9.25	9.25-10.15	10.15-2012.6.10	2012.6.10-2011.3.10
7号楼		2012.4.1-2012.5.1	2012.5.10-2012.5.30	2012.5.30-2012.6.20	2012.6.20-2012.8.10	2012.8.10-2011.5.10
2、3、8	2012.3.1	2012.4.1-2012.5.1	2012.5.10-2012.5.30	2012.5.30-2012.6.20	2012.6.20-2011.4.10	2011.4.10-2011.11.10

桂花园一期工程分段工期节点
桂花园，位于南京市六合区，合同工期为2011年9月15日至2011年12月30日，共计836日历天。
该工程主体为框剪结构，总计13栋住宅楼，建筑面积162143.99m2，由5栋24层、2栋13层高层住宅楼，2栋7层、2栋5层多层住宅楼，2栋三层别墅组成。地下一层，为整体式地下车库，采用筏板基础或条形基础。现施工阶段为一期工程。
项目由江苏省苏中建设集团股份有限公司南京分公司组建项目经理部，承担工程的施工任务，项目部包括管理人员23人。
3.2 桂花园项目成本计划的风险因素
    项目成本目标风险分析，就是对在本项目中可能影响目标实现的诸因
素进行事先分析，并找出降低项目施工成本的可能途径，目的是为了保证
项目成本目标的顺利实现。
3.2.1 桂花园项目成本风险分析
    通过对该项目所处的环境及项目本身的特点进行分析，可能存在着以下几方面的因素导致桂花园成本支出加大:
    a. 设计变更的风险
进行设计时，由于很多因素如地质状况不清楚，施工时才会暴露出来，需要变更工程设计，改变建筑物的结构、增加或减少工程量，这些都会打乱原来的施工组织安排，引起成本的增加。同时，工程变更设计一般还会引起工期的延误。
b. 出现质量问题，造成工程返工的风险。
如果工程使用了不合格的材料，或者工序控制不严，就会出现工程质量问题，需要进行补救，严重的甚至需要爆破掉重新施工，会造成工程成本的增加和工期的延误。
c. 人工费上涨造成成本增加的风险。
人工费包括项目成员的工资和民工的费用一般来讲，都是呈现出上升的趋势，当人工费上涨后，由于其在项目总成本中占的比例较大，会导致工程成本的大幅度增加。
d. 基础开挖，土方坍塌的风险。
根据勘测报告，该地区地下水位较高，甲方开工之初一直未定降水单位，希望赌一把，在没有降水的措施下，先期开挖的两栋楼存在塌方风险，对工期也有一定影响。
e. 高空作业造成人员伤亡事故的风险。
高空作业，如果防护措施不当，容易造成人员从高空摔下。如果发生这种事故，不仅需要额外支付医药费、丧葬费等，还需要项目部的主要负责人抽出大量的时间来处理善后事宜，同样引起项目成本的增加。
f. 业主资金短缺，工程不能正常进行的风险，
本工程为施工企业全额垫资，根据施工进度支付工程款。能否按时支付工程款，很大程度上由甲方售楼好坏决定。如果商品房销售不好，就会造成业主资金短缺，一定程度上会影响工程的施工进度，甚至造成停工，会给施工企业带来很大麻烦和损失。
对上述各可能风险因素，在成本计划中都应予以不同程度的考虑，一旦发生变化，能及时修正计划。
3.3 桂花园项目成本管理经验
工程项目的施工成本管理是尽最大可能降低施工成本,使工程项目的利润最大化，也是一个动态的管理过程。工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中，在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出，采取一系列监督措施，及时发现并纠正发生的偏差，各项费用支出均控制在计划成本规定的范围内，保证成本计划的实现。
3.3.1 人性化管理，间接减少成本开支
公司推行以人为本，创建和谐项目部，由于施工企业常年在外施工，项目部领导班子积极聘用职工家属到项目部工作，通过培训，取得相应证书后，安排她们从事升降机司机、信号工等工作，这样既解决了职工家属工作问题，也解决了职工两地分居的生活现状。劳务合同采用完成一定劳动期限签订，低于录用社会上外聘人员的工资支出，有效降低了项目管理费用支出。
3.3.2 深入学习施工成本合同，不断完善合同签订内容
施工承包合同是工程项目管理的纲领，合同条款的每一项内容都与工程实施和费用发生有关，合同条款签订时要尽量把弥补工程损失写到合同中，尽最大可能转移材料价格上涨、自然灾害、其它第三者人为等不可预见因素造成的损失。
本工程开工后先行施工的四栋住宅楼，与六合本地最大的金海宁混凝土搅拌站签订了这四栋楼的混凝土供应合同。混凝土试块为金海宁制作并提供，在这四栋楼主体封顶后，不合格的试块较多，回弹费达3万多元，项目部就此事与金海宁沟通，金海宁以合同未明确试块的合格率以及不合格试块回弹费的分摊情况，拒绝承担责任。不久后金海宁发函，提出因南京青奥会举办，运输成本增加，要求每平方混凝土增加40元，超过了合同约定的涨幅，协商未果。项目部经市场调研后，决定后续开工的住宅楼选择与曾多次合作的南京浦口区的兰叶混凝土搅拌站合作，在合同签订过程中，明确了可能产生的不确定因素，以及各自的责任分担。同时与其签订的混凝土价格大大低于金海宁的价格，进一步节约了成本。
项目部对于已签订的合同，规定项目部所有技术人员在开工后必须熟悉总包合同、分包合同、劳务合同，明确自己在合同中的任务及义务。同时针对合同内容在实际施工中进行考察，成绩同绩效工资挂钩，大大提高了管理人员掌握合同条款的主动性和积极性。
3.3.3 增强员工成本控制意识
总合同规定：分段工期每延迟1天，发包人对承包人罚款人民币2500元/天；（但不得超过总价的0.5%）；承包人后期增加人力等措施不影响总工期的，之前分段节点工期的处罚予以返还（发包人要求的销售节点工期处罚加倍且不予返还）；总工期延误罚款按专用条款执行。相应罚款发包人有权直接从工程款中扣除。
本工程一期工程12#楼为五层框剪结构小洋房，为样板房工程，结构复杂，每层都需要重新配模。前期由于员工成本控制意识不强，在有施工交底的情况下，因7#楼木工劳务队伍自身技术及管理原因，导致7#楼配模、支模速度较慢，使主体封顶延迟近两个星期，影响了工程款支付及甲方的销售节点，遭到甲方的罚款。但是项目部仍按时给予结算，没有相应处罚措施。针对此次现象，公司完善了具体的管理办法，并定期召开成本管理分析会，对涉及现场成本管理工作进行剖析，增加员工对成本管理工作的意识。在以后施工过程中，从项目经理到工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都有一定的成本控制责任，签订了相应的责任状。另一方面,提高了各部门、各班组在成本控制的执行力，让全体职工学习成本控制，并行使对项目成本的实质性控制。
3.3.4 学习公司标准化管理办法、执行成本管理制度 
依据公司标准化管理办法，项目经理部将成本责任分解落实到岗到人，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。按照公司要求在月末和季末召开成本分析会，直接对影响成本盈亏的因素进行分析，根据分析找出影响成本降低的关键环节，采取有效的措施加以改进，写出分析报告，并制定下期切实可靠的计划，做到通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。